Stories

Gue masih ingat persis rasanya. Hari ke-14 sebagai kepala divisi baru, gue mengunci diri di toilet kantor lantai 9, duduk di lantai keramik dingin, dan menangis tanpa suara.

Bukan karena dimarahi atasan. Bukan karena target meleset. Tapi karena gue baru sadar satu hal yang menakutkan: gue sama sekali tidak tahu apa yang sedang gue lakukan.

Tiga bulan sebelumnya, gue dipromosikan setelah delapan tahun jadi “anak emas” di tim lama. Semua orang bilang, “Kamu pasti bisa.” Gue percaya diri, hampir sombong malah. Toh gue sudah paham seluk-beluk perusahaan ini luar dalam, kan?

Ternyata tidak.

Di posisi baru, tim yang gue pimpin punya budaya kerja yang sama sekali berbeda. Anak buah senior diam-diam meragukan gue karena usia gue lebih muda dari mereka. Atasan baru gue punya gaya komunikasi yang dingin dan minim feedback, membuat gue tidak pernah tahu apakah gue on track atau sedang menuju kehancuran. Dan gue, dengan pede khas orang yang baru naik jabatan, langsung tancap gas mengubah semua sistem di minggu pertama — tanpa bertanya, tanpa mendengarkan, tanpa memahami dulu “peta” tempat baru ini.

Hasilnya? Dalam sebulan, dua orang senior di tim mengajukan pindah divisi. Proyek unggulan yang gue klaim akan “gue benahi dalam sebulan” malah mandek karena gue tidak paham prosesnya secara mendalam. Dan atasan gue mulai menjaga jarak, karena — belakangan gue tahu — beliau sudah mulai meragukan keputusan mempromosikan gue.

Hari ke-14 itu, di lantai toilet itu, gue bertanya pada diri sendiri: Apakah gue salah pilih jalan?

Untungnya, seorang mentor lama mengirim gue sebuah buku. Judulnya sederhana, hampir terdengar seperti buku manual HRD: The First 90 Days karya Michael D. Watkins.

Buku itu, jujur saja, mengubah cara gue memandang seluruh konsep “menjadi pemimpin.”

Analogi: Pemimpin Baru Itu Seperti Pesawat yang Baru Lepas Landas

Watkins punya satu analogi yang menempel keras di kepala gue, dan gue akan mengulanginya dengan cara gue sendiri.

Bayangkan sebuah pesawat. Fase paling berbahaya dalam penerbangan bukan saat jelajah di ketinggian 30 ribu kaki. Fase paling kritis adalah takeoff — momen singkat ketika pesawat baru lepas landas, kecepatan belum stabil, dan kesalahan sekecil apa pun bisa berakibat fatal.

Transisi ke peran baru itu persis seperti fase takeoff itu. Bedanya, tidak ada menara pengawas yang memandu kita. Tidak ada instruktur di kokpit. Kita dilepas begitu saja dengan asumsi, “Kamu sudah lulus training, kamu pasti bisa terbang sendiri.”

Watkins menyebut ini transition period — dan menurutnya, apa pun yang terjadi di 90 hari pertama akan menentukan apakah kita akan “terbang tinggi” atau “jatuh sebelum sempat mengudara.” Penelitiannya menunjukkan bahwa keputusan-keputusan krusial yang diambil di masa transisi ini punya efek berantai yang jauh lebih besar dibanding keputusan yang sama diambil di bulan ke-12 atau ke-24.

Masalahnya, seperti gue dulu, kebanyakan orang justru berbuat sebaliknya: makin cepat “membuktikan diri,” padahal seharusnya makin pelan-pelan “memahami medan.”

Pelajaran #1: Jangan Bawa Playbook Lama ke Medan Baru

Salah satu konsep paling mengguncang dari buku ini adalah apa yang Watkins sebut sebagai trap kesuksesan masa lalu. Ini yang persis gue alami.

Watkins menjelaskan bahwa banyak pemimpin gagal bukan karena mereka tidak kompeten, tapi karena mereka mengulangi strategi yang berhasil di peran lama — padahal konteksnya sudah berubah total. Playbook yang membuat kita jadi bintang di posisi lama, bisa jadi senjata makan tuan di posisi baru.

Di tim lama, gue berhasil karena gue cepat mengambil keputusan dan langsung eksekusi. Tapi di tim baru, budaya kerjanya butuh konsensus dan pendekatan yang lebih pelan. Gue membawa “senjata lama” ke medan yang butuh senjata berbeda — dan hasilnya senjata itu justru melukai gue sendiri.

Pelajaran #2: STARS — Peta yang Seharusnya Gue Pelajari Sejak Hari Pertama

Watkins memperkenalkan kerangka yang disebut STARS: Startup, Turnaround, Accelerated Growth, Realignment, dan Sustaining Success. Kelima kondisi ini menuntut gaya kepemimpinan yang sama sekali berbeda.

Kalau kita masuk ke situasi turnaround (organisasi sedang bermasalah dan butuh perubahan cepat), pendekatan tegas dan cepat itu cocok. Tapi kalau kita masuk ke situasi sustaining success (organisasi yang sudah berjalan baik), pendekatan yang sama bisa dianggap arogan dan merusak.

Ironisnya, tim baru gue waktu itu ada di fase sustaining success — sistem sudah berjalan cukup baik, hanya perlu penyempurnaan kecil. Tapi gue masuk dengan mental “turnaround,” seolah semuanya harus dirombak. Padahal yang dibutuhkan tim itu bukan revolusi, tapi evolusi pelan yang penuh rasa hormat pada apa yang sudah mereka bangun.

Pelajaran #3: Beli Waktu dengan “Early Wins” yang Tepat

Salah satu bagian paling praktis dari buku ini adalah konsep early wins — kemenangan-kemenangan kecil di awal yang membangun kredibilitas, tanpa harus menunggu hasil besar di bulan ke-12.

Tapi Watkins mengingatkan satu hal penting: early wins yang salah pilih justru bisa jadi bumerang. Bukan sembarang kemenangan kecil, tapi kemenangan yang selaras dengan prioritas atasan dan bermakna bagi tim.

Setelah baca ini, gue mengubah strategi. Alih-alih langsung merombak sistem besar, gue memilih satu masalah kecil yang selama ini jadi keluhan harian tim — proses approval yang berbelit. Gue perbaiki itu dalam dua minggu. Sederhana, tapi dampaknya besar: tim merasa didengar, bukan diperintah.

Pelajaran #4: Negosiasikan Sukses dengan Atasan — Jangan Berasumsi

Ini bagian yang paling menampar gue. Watkins menekankan pentingnya negotiating success — percakapan eksplisit dengan atasan tentang ekspektasi, prioritas, dan gaya kerja, alih-alih menebak-nebak sendiri.

Gue dulu terlalu gengsi untuk bertanya, “Apa sebenarnya yang Bapak/Ibu harapkan dari saya di 90 hari pertama ini?” Gue pikir bertanya itu tanda kelemahan. Padahal, justru diam dan menebak sendiri itulah yang membuat gue tersesat.

Ketika akhirnya gue memberanikan diri bertanya langsung ke atasan, jawabannya sungguh di luar dugaan: beliau tidak butuh perubahan besar sama sekali. Beliau hanya ingin tim tetap stabil dan tidak ada yang resign. Selama ini gue mengejar target yang bahkan tidak pernah diminta.

Kepemimpinan Itu Tentang Seberapa Cermat Kamu Membaca Peta

Dan di sinilah titik mindblown dari seluruh perjalanan ini.

Selama ini gue kira kepemimpinan itu soal kecepatan — siapa yang paling cepat ambil keputusan, paling cepat eksekusi, paling cepat menunjukkan hasil. Tapi Watkins mengajarkan sesuatu yang jauh lebih dalam: kepemimpinan sejati bukan tentang seberapa cepat kamu berlari, tapi seberapa cermat kamu membaca peta sebelum melangkah.

Pesawat yang tergesa-gesa lepas landas tanpa memeriksa arah angin, bukan pesawat yang hebat. Itu pesawat yang akan jatuh.

90 hari pertama bukan waktu untuk membuktikan seberapa hebat kita. Itu waktu untuk belajar sebelum bertindak, mendengar sebelum berbicara, dan memahami sebelum mengubah.

Enam bulan setelah insiden toilet kantor itu, tim yang dulu hampir gue hancurkan justru menjadi tim dengan retensi terbaik di divisi. Bukan karena gue jadi lebih pintar. Tapi karena gue akhirnya belajar cara mendarat dengan benar, bukan sekadar lepas landas dengan gagah.

Kalau kamu sedang — atau akan segera — memasuki peran baru, entah itu jabatan baru, pekerjaan baru, atau bahkan tanggung jawab baru di keluarga, ingatlah satu hal ini.

 Jangan buru-buru terbang tinggi. Pastikan dulu kamu paham arah anginnya.

---